Synthèse

L'industrie du capital-risque traverse sa réinitialisation la plus importante en plus de deux décennies, l'activité de collecte de fonds en Europe tombant à son niveau le plus bas depuis dix ans et les cycles de collecte s'étendant à 18-24 mois. Dans cet environnement, la qualité des relations GP-LP est devenue le facteur déterminant séparant les gestionnaires de fonds performants de ceux qui luttent pour survivre. Ce guide propose des cadres exploitables pour bâtir des partenariats durables basés sur les perspectives de FJ Labs, Mubadala Ventures et Teralys Capital, représentant plus de 5 milliards de dollars d'actifs combinés sous gestion.

Statistiques clés :

• La collecte de fonds des VC européens est tombée à son rythme le plus lent depuis 10 ans

• Les cycles moyens de collecte de fonds s'étendent désormais sur 18 à 24 mois (contre 12 à 18 mois historiquement)

• Les co-investissements et les secondaires sont les deux seuls secteurs affichant une croissance constante

• Les fonds de fonds les plus performants signalent que les co-investissements représentent 20 à 25 % de la taille totale du fonds

• FJ Labs investit dans plus de 100 entreprises par an dans 50 pays avec moins de 100 LP

• Teralys Capital gère 2,5 milliards de dollars à travers plus de 80 investissements dans des fonds sur 15 ans

• Mubadala Ventures gère 450 millions d'euros en investissements de démarrage ainsi qu'un fonds de fonds

Ce que vous apprendrez :

• Les cinq étapes du deuil pour les GP dans le marché actuel et la situation de l'industrie aujourd'hui

• Comment les LP évaluent les gestionnaires de fonds au-delà des mesures de performance

• Les facteurs tangibles et intangibles qui motivent les décisions de réengagement (re-up)

• Comment structurer des programmes de co-investissement qui renforcent les relations avec les LP

• Des cadres de communication qui renforcent la confiance sur plusieurs cycles de fonds

• Les meilleures pratiques technologiques et de partage de données qui différencient les GP les plus performants

Comprendre la réalité actuelle du marché

La réinitialisation de l'industrie du VC : plus qu'un simple cycle

L'industrie du capital-risque subit une transformation fondamentale qui dépasse les cycles de marché typiques. Ce que de nombreux GP ont initialement perçu comme un ralentissement temporaire s'est révélé être une réinitialisation structurelle qui façonne à nouveau l'ensemble de la classe d'actifs.

Définition : Une réinitialisation du marché dans le capital-risque fait référence à un rééquilibrage fondamental de l'allocation du capital, de la formation des fonds et des attentes de rendement qui établit de nouvelles normes de référence pour l'industrie, distinctes des fluctuations cycliques qui finissent par revenir aux schémas précédents.

Jeff Weinstein, associé chez FJ Labs, décrit l'environnement actuel comme à la fois douloureux et nécessaire : "Ce que nous subissons en ce moment s'apparente presque à une renaissance et à un renouveau. Il y a eu une telle explosion cambrienne de nouveaux gestionnaires de fonds et de capitaux qui se sont rués vers le capital-risque alors que celui-ci devenait une classe d'actifs si populaire. Bien que ce soit douloureux pour de nombreux acteurs du marché, je pense en fait qu'il s'agit simplement d'une réinitialisation saine qui s'opère."

Indicateurs actuels du marché :

Les cinq étapes du deuil pour les GP

Les observateurs du secteur ont constaté que les GP progressent à travers ce que l'on peut qualifier de cinq étapes du deuil en réponse à la transformation du marché.

Georges Ghazal, de Teralys Capital, apporte la perspective des LP : "Il y a peut-être un an ou deux, beaucoup de gens étaient encore dans le déni. Ils espéraient que le modèle de 2021 reviendrait, que les valorisations rebondiraient, que les sorties rouvriraient du jour au lendemain. Ensuite, nous sommes passés par un peu de colère avec des tours de table difficiles, des levées de fonds plus lentes et beaucoup de doigts pointés. Maintenant, nous sommes dans la phase de négociation, essayant de trouver un juste milieu avec des tailles de fonds plus petites, un rythme plus discipliné et de nouvelles structures de fonds."

Les cinq étapes dans le capital-risque :

Étape 1 : Le déni (2022 - début 2023) Les GP croyaient que le ralentissement était temporaire et ont maintenu les stratégies de 2021 en s'attendant à une reprise rapide. Beaucoup ont poursuivi un rythme de déploiement agressif et ont maintenu des attentes de valorisation élevées.

Étape 2 : La colère (2023) À mesure que la réalité s'imposait, la frustration a émergé à travers des tours de table à la baisse (down rounds) difficiles, des discussions houleuses au sein des conseils d'administration et des accusations dirigées contre les conditions du marché, les LP ou les entreprises du portefeuille.

Étape 3 : Le marchandage (2023-2024) Les GP ont commencé à s'adapter grâce à des tailles de fonds plus réduites, des calendriers de collecte de fonds prolongés, des structures de frais modifiées et de nouvelles approches pour engager les LP.

Étape 4 : La dépression (en cours pour certains) Certains gestionnaires confrontés à des défis de collecte de fonds prolongés sans adaptation réussie ont connu un stress opérationnel important.

Étape 5 : L'acceptation (où en sont les meilleurs gestionnaires aujourd'hui) Les meilleurs gestionnaires de fonds ont accepté la nouvelle réalité et prospèrent en se concentrant sur les fondamentaux, en établissant des relations plus profondes avec les LP et en créant une valeur réelle.

Fred Lardig, associé chez Mubadala Ventures, apporte un contexte historique : "J'étais là lors du premier cycle, pendant la bulle Internet. Quand la bulle précédente a éclaté, tout le monde pensait que l'Internet n'allait nulle part. La tech n'était nulle part. Cette fois-ci, c'est complètement différent. Le monde entier est convaincu que la tech va changer le monde. L'IA est là. Les gens croient en la tech aujourd'hui mais ils ont arrêté d'investir dans les VC. C'est juste une question cyclique liée à un problème de DPI qui ne s'est pas concrétisé au cours des trois à quatre dernières années."

Concentration du marché et effet d'haltère (Barbell Effect)

L'environnement actuel a créé un effet d'haltère prononcé où les capitaux se dirigent vers l'une ou l'autre extrémité du spectre tandis que le milieu est en difficulté.

La dynamique de l'haltère :

Jeff Weinstein articule cette dynamique : "Vous voyez des requins et des vairons ; le milieu est l'endroit où vous ne voulez pas être. Vous pouvez avoir de bons gestionnaires de boutiques qui lèvent de petits fonds et les bons s'en sortiront très bien. Et puis vous avez les plateformes établies. C'est sans aucun doute un environnement de collecte de fonds morose, à moins que vous n'ayez dépassé le fonds 5 ou 6 avec une base de LP et un historique bien établis, ou que vous soyez petit, émergent et issu d'un spin-out."

Comment les LP évaluent les gestionnaires de fonds : au-delà des mesures de performance

Les mesures tangibles : les fondamentaux de la performance des fonds

Bien que les relations soient extrêmement importantes, les LP fondent toujours leurs décisions sur des mesures de performance quantifiables qui démontrent la capacité d'un GP à générer des rendements.

Principales mesures de performance :

TVPI (Total Value to Paid-In Capital) : La mesure la plus couramment citée combinant la valeur réalisée et non réalisée. Les LP utilisent le TVPI pour évaluer la santé globale du portefeuille et comparer les gestionnaires d'une même année de création (vintage).

DPI (Distributions to Paid-In Capital) : De plus en plus important dans l'environnement actuel car les LP font face à des pressions pour démontrer des rendements réels en espèces plutôt que des gains sur le papier. Fred Lardig note : "Il y a une question de DPI qui ne s'est pas concrétisée au cours des trois à quatre dernières années et, espérons-le, l'argent devrait revenir en masse vers le VC."

IRR (taux de rendement interne) : Mesure de rendement pondérée dans le temps qui prend en compte le calendrier de déploiement des capitaux et des distributions. Particulièrement pertinent pour comparer des fonds de tailles et de rythmes de déploiement différents.

Les facteurs intangibles : ce qui motive réellement les décisions de réengagement (re-up)

Au-delà des mesures quantifiables, les LP évaluent une constellation de facteurs intangibles qui s'avèrent souvent décisifs dans les décisions d'allocation.

Alignement stratégique :

Georges Ghazal explique l'approche de Teralys : "Nous avons une stratégie d'investissement à très long terme. Nous pensons d'abord à la construction du portefeuille. Nous ne courons pas après la tendance la plus chaude. Nous pensons à l'équilibre lorsque nous investissons, un équilibre entre les géographies, les étapes et les secteurs. Nous essayons de nous assurer que chaque nouveau fonds apporte quelque chose d'unique."

Clarté de la stratégie :

Les LP recherchent des GP qui démontrent une compréhension claire de leurs avantages concurrentiels et de leur approche d'investissement.

Questions clés que se posent les LP :

• Le GP sait-il en quoi il est doué et comment il s'impose ?

• Dispose-t-il d'un avantage de sourcing, d'un réseau étendu d'opérateurs ou d'une dynamique de fondateurs récurrents ?

• A-t-il accès à des transactions que d'autres fonds ne peuvent pas atteindre ?

Discipline et alignement :

Georges Ghazal souligne l'importance des signaux comportementaux : "Des éléments tels que le rythme d'investissement, les objectifs de détention, la gestion des réserves, l'engagement financier personnel du GP dans son propre fonds (GP commitment), la structure du carry interest. Ce sont tous de petits signaux subtils qui vous indiquent comment le gestionnaire se comporte réellement lorsque le marché se retourne."

Le facteur intangible le plus important

Lorsqu'on les interroge sur le facteur le plus critique au-delà de la performance, les trois intervenants convergent vers un seul principe.

Jeff Weinstein l'exprime directement : "Il y a un facteur qui ne figure pas ici et qui est, selon moi, plus important que tous les autres, à savoir : avez-vous fait ce que vous aviez dit que vous feriez ? La dérive de style (style drift) est le destructeur de la confiance et des relations. Si vous dites que vous allez investir dans XYZ et que vous faites ensuite quelque chose de totalement différent, cela peut en fait être plus important que la performance, car vous ne respectez pas votre parole et les LP s'engagent avec vous pour cette raison précise."

Définition : La dérive de style (style drift) se produit lorsqu'un gestionnaire de fonds s'écarte de sa stratégie d'investissement déclarée, que ce soit par des changements d'étape de maturité, de concentration sectorielle, de géographie ou de taille de ticket, sans communication transparente avec les LP.

Signaux d'alarme d'une dérive de style :

L'engagement comme source d'alpha pour les GP et les LP

L'impératif de communication

Une communication efficace est devenue un différenciateur essentiel dans l'environnement actuel. Les LP perçoivent de plus en plus la qualité de la communication comme le reflet de l'excellence opérationnelle et du potentiel de partenariat.

Fred Lardig décrit l'attente de base : "Pour nous, les meilleurs GP sont ceux qui nous présentent très tôt les fondateurs des entreprises qui performent particulièrement bien dans leur portefeuille. Nous essayons d'avoir des contacts réguliers avec nos GP. Nous nous réunissons avec eux une fois par trimestre, et parfois même plus souvent via WhatsApp."

Cadre de fréquence de communication :

Ce qui tue les réengagements : le mode d'échec de la communication

Fred Lardig formule un avertissement clair concernant les lacunes de communication : "Parmi les choses qui peuvent tuer un réengagement pour nous, il y a l'absence totale de communication. Lorsque nous investissons dans un GP, notre position est très claire. Nous voulons une communication constante. Nous voulons savoir quelles entreprises du portefeuille se portent bien. Et il y a certains GP dont nous n'entendons plus parler après le premier trimestre. Ceux-là ne passent même pas l'étape du prochain comité d'investissement (IC). Il n'y aura pas de réengagement."

Il poursuit en décrivant un schéma classique : "Parfois, ils oublient. Ils reviennent deux ans plus tard lorsqu'ils recommencent à lever des fonds. Ils vous disent : 'Oh, j'ai oublié de vous parler pendant deux ans.' Et bien oui, ça ne va pas se faire."

La spirale de la mort de la communication :

1. Le GP clôture le fonds et se concentre sur le déploiement

2. La communication devient sporadique, limitée aux rapports obligatoires

3. Le LP perd la visibilité sur la performance du portefeuille et la vision du GP

4. Les conditions de marché changent, le LP a des questions, le GP ne répond pas

5. L'heure du choix du réengagement arrive, le LP n'a aucune base relationnelle

6. Le GP reprend soudainement contact pour lever des fonds, le LP refuse

Bâtir de la valeur au-delà des rendements des fonds

Les meilleurs GP créent de la valeur pour leurs LP à travers de multiples canaux au-delà des purs rendements financiers.

Le modèle FJ Labs : des relations LP sur mesure

Jeff Weinstein décrit leur approche : "Nous avons une base de LP très consolidée. Sur l'ensemble de la société, à travers quatre fonds, je pense que nous avons moins de cent LP. Par conséquent, j'essaie d'adapter la relation avec nos LP de la manière la plus personnalisée possible."

Catégories de valeur ajoutée :

Pour les LP stratégiques / corporates :

• Des appels réguliers pour analyser les tendances du marché

• L'identification de cibles d'acquisition potentielles

• Des opportunités d'investissement direct dans les entreprises du portefeuille

• De la veille de marché et des analyses concurrentielles

Jeff précise : "Certains d'entre eux sont des corporates et souhaitent uniquement identifier des cibles d'acquisition potentielles et des entreprises de veille de marché qu'ils peuvent racheter ou dans lesquelles ils peuvent investir. Nous avons eu des entreprises rachetées grâce à cela. Nous avons eu des entreprises qui sont entrées directement à la table de capitalisation (cap table) grâce à cela."

Pour les LP développant leurs capacités en capital-risque :

Jeff partage un exemple précis : "Nous avons un LP qui cherche à lancer sa propre activité de capital-risque. Nous l'avons beaucoup aidé en l'alimentant en flux de transactions (deal flow) et en opportunités de co-investissement, ce qui l'a ensuite aidé à bâtir son propre historique (track record)."

Modèle alternatif : l'approche réseau de Lead Edge

Jeff souligne une stratégie différente mais tout aussi efficace : "Lead Edge est une société de Growth Equity. Nous sommes LP chez eux, ils sont LP chez nous. Ils ont 700 LP et utilisent ce réseau et cette surface de contact pour aider à ajouter de la valeur à leurs entreprises. Lorsqu'ils cherchent à contacter le directeur des ressources humaines d'une entreprise de RH, ils diffusent simplement l'information à leur réseau."

L'insaisissable plateforme LP : une vision pour l'avenir

Fred Lardig décrit une approche innovante de l'engagement des LP : "Il existe un VC français appelé Caise Innovation, et leurs LP sont de très grandes entreprises françaises. Ils ont mis en place une plateforme web qui permet aux LP d'entrer directement en contact avec les startups. Vous pouvez voir l'intégralité du portefeuille, vous pouvez voir les chiffres des entreprises si elles acceptent de partager leurs données avec les LP."

Avantages de la plateforme :

1. Accès aux données en temps réel : Les LP peuvent consulter les indicateurs du portefeuille sans attendre les rapports trimestriels

2. Création de relations directes : Les startups et les LP corporates peuvent planifier des réunions directement

3. Synergies commerciales : Les LP corporates peuvent identifier des opportunités de partenariat

4. Démonstration de transparence : Les GP signalent leur confiance grâce à un partage ouvert des informations

Fred note l'opportunité à l'échelle du secteur : "En tant qu'industrie, nous sommes très en retard sur le partage des données. Chaque startup d'un portefeuille produit un compte de résultat (P&L) chaque mois. Chiffre d'affaires, marge brute, EBITDA et consommation de trésorerie (cash burn). C'est ce dont les VC ont besoin et c'est ce dont les LP ont besoin. Pourquoi ne pouvons-nous pas simplement faire circuler ces données à tous les niveaux ?"

Les co-investissements : la passerelle stratégique entre GP et LP

Pourquoi les co-investissements comptent plus que jamais

Les co-investissements sont devenus l'un des outils les plus puissants pour renforcer les relations GP-LP tout en offrant des avantages tangibles aux deux parties.

Georges Ghazal partage l'expérience de Teralys : "Nous avons lancé une stratégie de co-investissement en 2014 qui est devenue l'une de nos plus grandes réussites. Elle représente aujourd'hui environ 20 à 25 % de la taille totale de nos fonds et figure parmi nos cinq meilleures performances sur l'ensemble de la plateforme Teralys."

Avantages du co-investissement pour les LP :

Georges précise l'aspect lié à l'alignement : "Lorsqu'un co-investissement se présente, le GP nous appelle et nous dit : 'Nous engageons de l'argent réel là-dedans. Rejoignez-nous aux mêmes conditions.' Cela nous indique que le GP considère vraiment les LP comme des partenaires."

La perspective du GP : pourquoi proposer des co-investissements

Du côté du GP, les co-investissements répondent à plusieurs objectifs stratégiques au-delà du simple fait de compléter l'allocation dans des transactions très demandées.

Valeur stratégique des programmes de co-investissement :

1. Approfondissement de la relation LP : Les co-investissements créent une expérience partagée qui renforce les partenariats

2. Positionnement pour le réengagement : Les co-investissements réussis créent des récits convaincants pour les réengagements futurs

3. Élargissement de la base de LP : L'accès à des co-investissements de qualité attire de nouvelles relations avec des LP

4. Différenciation concurrentielle : Les capacités de co-investissement distinguent les gestionnaires lors des levées de fonds

Jeff Weinstein partage le revers de la médaille concernant le comportement des LP : "Tous les LP disent qu'ils adorent le co-investissement. C'est une tout autre histoire de les amener concrètement à le faire."

À quoi ressemblent d'excellents processus de co-investissement

Le modèle FJ Labs : investir avec un esprit préparé

Jeff Weinstein décrit leur approche systématique : "Nous pouvons identifier lesquelles de nos entreprises connaissent une croissance fulgurante (breakouts). Ce que nous commençons à faire maintenant, c'est de sensibiliser nos LP à l'avance, avant même qu'une opportunité ne se présente. Je sais pertinemment en ce moment qu'il y a environ 10 entreprises dans le portefeuille que je qualifierais de breakouts et qui vont lever des fonds de croissance (growth rounds) au cours des 6 à 12 prochains mois."

Éléments du processus :

1. Identification précoce : Suivre les entreprises du portefeuille montrant un potentiel de croissance fulgurante

2. Pré-marketing : Partager les profils des entreprises avec les LP avant que les tours de table ne soient ouverts

3. Documentation préparée : Mémos détaillés, data rooms, documents protégés par accord de confidentialité (NDA)

4. Planification des capacités : Recueillir les niveaux d'intérêt des LP et les fourchettes d'investissement souhaitées

5. Exécution rapide : Lorsque les tours se concrétisent, les LP peuvent agir rapidement grâce à un esprit déjà préparé

Jeff note : "Qu'il y ait ou non une opportunité, je les mets sur Vessel. Je rédige un mémo détaillé. Dans la mesure où je dispose d'une data room que je peux concevoir moi-même ou obtenir de l'entreprise, je la mets à disposition."

Le cadre de collecte de données :

Jeff décrit leur outil d'engagement des LP : "En bas du document, nous écrivons : 'De quelles données auriez-vous besoin pour prendre une décision, et quels sont vos montants d'investissement minimum et maximum souhaités ?' Cela est hautement conditionnel, en attente du lead investor et des conditions du tour. Mais lorsque vous avez une entreprise en phase de croissance avec des indicateurs clairs et des preuves d'adéquation produit-marché (product market fit), vous pouvez dire : 'À condition que vous leviez cent millions sur une base de 500 millions ou un montant similaire avec un lead de premier plan, je serais intéressé.'"

Le modèle Teralys : l'excellence d'un processus constant

Georges Ghazal décrit l'engagement de co-investment idéal : "Le co-investissement idéal est un co-investissement pleinement aligné. Cela se produit lorsque le GP nous appelle tôt, généralement avant la finalisation du tour de table, et nous dit : 'Voici une transaction que nous menons, voici pourquoi nous y croyons, et voici ce que nous y investissons nous-mêmes.'"

Éléments de meilleures pratiques :

• Notification précoce avant la clôture des tours de table

• Partage complet des analyses de diligence raisonnable (due diligence)

• Formulation claire du niveau de conviction du GP

• Points de contact réguliers pendant la période d'évaluation

• Processus constant pour toutes les opportunités

Georges souligne l'effet cumulatif : "Nous avons vu des GP faire cela systématiquement. Il y a quelques fonds ici au Canada qui le font très bien. À chaque opportunité, nous voyons la même structure de données, le même processus, la même transparence. Cela fait une énorme différence. Nous apprenons réellement à faire confiance."

Le modèle Mubadala : bâtir la conviction très tôt

Fred Lardig décrit leur approche différenciée : "Nous aimons intervenir encore plus tôt. Très souvent, lorsque nous sommes enthousiasmés par une entreprise, nous demandons une introduction au CEO après la Série A. Le fondateur n'a pas besoin de lever des fonds, mais nous utilisons la crédibilité dont nous disposons via le GP. Le GP dit : 'Voulez-vous parler à Mubadala ? C'est l'un de nos LP. Nous avons confiance en eux.'"

Avantages d'un engagement précoce :

1. Période d'évaluation prolongée (12-18 mois contre 2-4 semaines)

2. Construction d'une conviction indépendante grâce à des relations directes avec le CEO

3. Meilleur positionnement pour participer aux prochains tours de table

4. Compréhension plus approfondie de la trajectoire de l'entreprise et de ses risques

Fred explique : "Cela signifie que nous sommes en mesure de voir progresser l'entreprise au cours des 12 à 18 prochains mois. Nous pouvons réaliser nos propres analyses, bâtir notre propre conviction sur le dossier, que nous souhaitions participer au prochain tour ou non."

Erreurs courantes de co-investissement à éviter

Erreurs des GP :

Erreur 1 : Syndiquer sans implication financière (« skin in the game »)

Jeff Weinstein critique ce schéma : "Ce que j'avais l'habitude de voir — et nous avons nous-mêmes fait un peu de fonds de fonds —, c'est franchement un processus précipité, créant de la rareté artificielle et basé uniquement sur le FOMO. Certains autres fonds, en particulier les fonds d'amorçage (seed), syndiquent et co-investissent sur l'ensemble de leurs opportunités de Série A. Ils vont essentiellement créer un SPV pour la Série A sans s'impliquer financièrement personnellement."

Erreur 2 : Proposer toutes les transactions plutôt que des opportunités sélectionnées

Jeff poursuit : "Nous disons que nous voulons toujours investir avec conviction dans tout co-investissement que nous proposons. Nous ne distribuons pas des co-investissements juste pour le plaisir de le faire. Nous voulons réellement effectuer un travail de sélection pour le compte de nos LP."

Erreur 3 : Ne pas comprendre les contraintes des LP

Jeff note cette asymétrie : "Si je me contente de proposer chaque Série A ou Série B que nous avons, les LP vont passer un mauvais moment car ils vont essayer d'en choisir une poignée au hasard et il y a de fortes chances qu'ils ne soient pas en mesure d'identifier les gagnants. Ce n'est tout simplement pas ce pour quoi ils sont équipés."

Erreurs des LP :

Erreur 1 : Courir après les « transactions à la mode » (party deals)

Fred Lardig observe : "Pour rebondir sur le point de Jeff concernant les LP qui s'enthousiasment pour ce que j'appelle les party deals, où tout le monde se rue dessus et où les valorisations sont extrêmement élevées. Je déteste ces dossiers, mais beaucoup de LP les adorent. C'est rassurant, d'une manière étrange, de se dire qu'on paie un prix très élevé."

Erreur 2 : Privilégier la marque plutôt que la qualité

Jeff partage sa frustration : "Ce qui peut être une source de frustration pour moi, c'est que les LP se ruent sur les transactions d'IA à la mode et les entreprises aux noms célèbres. Je préférerais parfois les orienter vers une entreprise de croissance régulière et moins glamour, dont je sais qu'elle a une trajectoire claire pour faire un 5x ou 10x. Elle est rentable, double d'une année sur l'autre. Nous avions un co-investissement incroyable plus tôt cette année et j'ai tout fait pour convaincre nos LP d'y aller. Tous les autres disaient : 'Où est l'angle IA ?' ou 'Je ne vois pas Sequoia dans ce tour de table.'"

Suivi de la valeur des co-investissements

Fred Lardig décrit l'approche systématique de Mubadala pour mesurer la valeur des co-investissements : "Lorsque nous rédigeons le mémo de notre comité d'investissement, il y a un KPI qui indique le nombre de transactions que les GP nous ont envoyées et combien d'entre elles nous avons sérieusement examinées en vue d'un investissement potentiel. C'est l'un de nos KPI clés."

Cadre de suivi des co-investissements :

Exemples concrets : quand les intangibles font pencher la balance

Étude de cas 1 : Le jeune fonds avec une forte adéquation de co-investissement

Georges Ghazal partage un exemple précis où les facteurs relationnels ont compensé des données d'historique incomplètes : "Nous avions ce GP qui, sur le papier, n'avait pas l'historique le plus solide car il ne levait que son deuxième fonds et son premier fonds était récent. Ils étaient encore en train de le déployer, bien qu'il y ait de bons noms dans le portefeuille. Mais c'était tout simplement trop tôt pour avoir une analyse définitive sur le fonds lui-même."

Ce qui a fait pencher la décision :

"Ce qui s'est démarqué, c'est que le type d'investissement qu'ils réalisaient correspondait vraiment à notre propre programme de co-investissement. Les types d'entreprises qu'ils soutenaient, leur ciblage d'étape et la façon dont ils structuraient les investissements s'intégraient très naturellement dans ce que nous faisions. Comme nous avions déjà une relation solide avec eux en tant que LP importants dans leur premier fonds, nous savions que si nous les soutenions à nouveau, nous aurions également un accès réel à ces opportunités de co-investissement."

Résultat : "Même si, dans ce cas, les indicateurs de performance purs n'étaient pas encore totalement présents, la relation a fait pencher la balance. Nous avons décidé de nous engager et cela s'est avéré être un excellent partenariat jusqu'à présent. Nous venons tout récemment de finaliser un co-investissement avec eux."

Étude de cas 2 : Le co-investissement comme point d'entrée dans un fonds

Fred Lardig décrit comment une opportunité de co-investissement a facilité une nouvelle relation avec un GP : "Nous examinions plusieurs GP en Allemagne. Nous voulions y accroître nos capacités de sourcing de transactions. L'un d'eux a eu l'intelligence de partager un dossier vraiment clé avec nous."

La transaction :

"L'entreprise qu'ils ont partagée était HiveMQ. C'est une entreprise allemande, un système de messagerie pour les systèmes IoT à très grande échelle. Le soutien financier était Early Bird. Ils sont venus nous voir et ont dit : 'Écoutez, un tour de table est en cours en ce moment même chez HiveMQ et, si vous le souhaitez, nous allons vous faire une place.'"

Le résultat :

"Nous avons donc réalisé l'investissement dans HiveMQ et, par la même occasion, l'engagement dans le fonds Early Bird. Depuis lors, HiveMQ est l'un des meilleurs performeurs de notre portefeuille. Nous avons investi lorsqu'ils réalisaient environ 5 millions de chiffre d'affaires, ils sont aujourd'hui à environ 25 millions d'ARR. Une excellente trajectoire jusqu'à présent."

Étude de cas 3 : La confiance acquise grâce au succès du co-investissement

Jeff Weinstein décrit comment la performance du co-investissement crée une dynamique de réengagement : "La confiance se gagne au fil du temps. En montrant aux LP et en étant honnêtes avec eux, en nous impliquant financièrement, nous ne leur présentons que des co-investissements où nous engageons au moins un double ticket."

L'approche FJ Labs :

"Nous ne présentons qu'un petit sous-ensemble de ces dossiers qui sont en quelque sorte des consolidations d'entreprises en phase avancée (late-stage). Quand cela se passe bien, nous gagnons la confiance. Nous avons eu quelques bons SPV dans la génération de fonds précédente dont la participation a favorisé le réengagement dans notre nouvelle génération de fonds."

La responsabilité en action :

Jeff décrit leur pratique de suivi : "Lorsque j'essaie de lever un co-investissement et que les LP, pour une raison ou une autre, n'y vont pas, que ce soit parce qu'ils n'ont pas aimé ou autre, je tiens à leur montrer ce qui s'est passé ensuite. Nous avons eu une entreprise qui a obtenu une valorisation multipliée par 14 en un an, et je me suis assuré que tous nos LP sachent que nous leur avions présenté ce co-investissement et qu'ils ne l'avaient pas saisi. Juste pour qu'ils sachent que la prochaine fois, cela vaudrait peut-être la peine de nous écouter un peu plus."

Conseils pour les nouveaux gestionnaires de fonds (First-Time Managers)

La confrontation avec la réalité

L'environnement actuel présente des défis extraordinaires pour les gestionnaires émergents qui ne disposent pas d'antécédents établis ou de relations institutionnelles avec les LP.

Jeff Weinstein livre une analyse directe : "C'est franchement une période terrible pour être un nouveau gestionnaire. Je ne vous envie pas si vous êtes un premier gestionnaire essayant de lever des fonds."

Voies alternatives pour avancer

Voie 1 : Stratégie orientée dossiers (Deal-First)

Plutôt que de lever un fonds traditionnel, certains gestionnaires émergents bâtissent leur historique à travers des transactions individuelles.

Jeff partage cette perspective : "Je dis généralement aux personnes qui souhaitent lever un premier fonds : n'essayez pas de lever un fonds. Essayez d'abord de faire des transactions. Il y a une société avec laquelle nous travaillons en Europe, et alors que les fonds européens ne parvenaient pas à lever, ils ont réuni plusieurs centaines de millions de dollars à travers plusieurs transactions. Ils m'ont dit : 'Si nous avions voulu lever un fonds, cela aurait été si difficile, peut-être qu'on en aurait un aujourd'hui.' Ils ont réuni tout cet argent grâce à des transactions individuelles parce que ce sont des gens très sérieux, mais ils se sont montrés créatifs."

Voie 2 : Créer un effet de levier grâce à l'image de marque (Brand)

Jeff propose des exemples de réussite en matière de création de marque : "Se bâtir un personnage public ne fait probablement pas de mal. Restez authentique par rapport à qui vous êtes. Harry Stebbings est le parfait exemple de quelqu'un qui est parti de nulle part et a réussi à bâtir une société massive. L'avenir nous dira s'il sera un investisseur exceptionnel, mais on ne peut pas contester ses résultats en matière de levée de fonds. Turner Novak chez Banana Capital était ce type inconnu du Michigan qui s'est fait une place de gestionnaire de fonds essentiellement grâce à des mèmes."

Voie 3 : L'effet de levier relationnel

Jeff souligne l'importance de la preuve sociale : "Dans la mesure où vous avez des relations, vous pouvez amener des GP à devenir des investisseurs et des porte-paroles pour vous. Les recommandations chaleureuses d'autres GP qui se portent garants de vous sont cruciales. Même pour nous qui levons notre fonds actuellement, l'une de nos meilleures sources de LP réside dans d'autres gestionnaires, souvent de premier plan, qui se portent garants de nous auprès de leur base de LP en disant : 'Ces gars-là sont sérieux.' Pour un premier fonds, cela va probablement encore plus loin."

Voie 4 : Les références de fondateurs

Au-delà des relations avec les GP, les références de fondateurs apportent une validation puissante pour les gestionnaires émergents qui construisent leur historique d'investissement.

La réalité des structures de frais

Les gestionnaires émergents ont souvent des difficultés avec l'aspect économique du développement de leur historique en l'absence de frais de gestion.

Jeff reconnaît cette tension : "Parfois, nous pensons aux frais comme : 'Je n'obtiens pas mes 2 % et 20 % de commission de surperformance, je ne peux pas faire tourner ma société.' Mais je pense aussi que cela va venir par étapes, et non de manière linéaire."

Le fossé des données et de la technologie

Un défi à l'échelle du secteur

L'industrie du capital-risque reste très en retard par rapport aux autres classes d'actifs en matière d'infrastructure de données et de capacités de reporting en temps réel.

Fred Lardig exprime sa frustration : "Le partage des données, nous devons l'améliorer car nous sommes encore archaïques. Nous utilisons Chronograph pour suivre nos fonds et nous avons une armée de personnes qui intègrent des éléments, prennent des PDF et les transfèrent dans Chronograph, et cela prend un temps fou. Littéralement, nous avons un retard de six mois avant de pouvoir communiquer la performance sur l'ensemble du portefeuille de fonds de fonds. C'est tout simplement ridicule."

Les données simples qui devraient circuler

Fred identifie les indicateurs clés qui devraient être facilement disponibles : "Il y a un compte de résultat (P&L) produit par chaque startup des portefeuilles chaque mois et c'est très simple : chiffre d'affaires, marge brute, EBITDA et consommation de trésorerie (cash burn). C'est ce dont nous avons besoin, c'est ce dont les VC ont besoin, et c'est ce dont les LP ont également besoin. Pourquoi ne pouvons-nous pas simplement faire circuler cela à travers toute la chaîne ? On pourrait penser que c'est facile, mais ça ne l'est pas."

Les plateformes technologiques créatrices de différenciation

Les GP qui investissent dans une infrastructure technologique pour l'engagement des LP et la gestion des co-investissements créent des avantages concurrentiels significatifs.

Jeff Weinstein décrit leur utilisation de la technologie : "Nous les mettons sur Vessel. Je rédige un mémo détaillé. Dans la mesure où je dispose d'une data room que je peux faire moi-même ou obtenir de l'entreprise, je la mets à disposition, j'en restreins l'accès par un accord de confidentialité (NDA) et j'explique voici l'entreprise, voici son histoire."

Meilleures pratiques de communication

Trouver le bon équilibre

La question de la fréquence de communication suscite des réponses nuancées de la part des LP expérimentés.

Pour les LP existants :

Fred Lardig est catégorique : "Avec les GP dans lesquels nous avons investi, il n'y a pas d'excès de communication. C'est tout à fait correct. Ils peuvent communiquer autant qu'ils le peuvent."

Pour les GP potentiels :

Fred note une dynamique différente : "Le problème que j'ai en ce moment concerne les GP chez qui je n'ai pas investi. Il y a un certain nombre de GP chez qui je n'ai pas investi et à qui j'ai demandé de me tenir informé, je leur ai donc demandé de m'ajouter à leur newsletter d'investisseurs. C'est parfait. Mais il y a un tas de GP que j'ai rencontrés, à qui je n'ai jamais rien demandé, et je me retrouve pourtant sur leurs newsletters. Il y a une forme de surcharge en ce moment, d'autant plus que le contenu est si facile à créer aujourd'hui."

Georges Ghazal offre des conseils pratiques : "Il y a toujours un juste milieu. Nous ne voulons pas être inondés d'e-mails, mais si vous pouvez nous tenir au courant, par exemple une fois par mois, cela pourrait être extrêmement gratifiant pour vous et pour nous. Cela n'a pas besoin d'être sophistiqué. Il peut s'agir simplement d'une brève mise à jour du marché ou même d'un mémo vocal de deux minutes dans lequel vous partagez le contexte et les actualités du portefeuille."

Recommandations de formats de communication

Le continuum relationnel

Georges Ghazal souligne l'importance de ressentir un véritable partenariat : "Lorsque nous investissons, nous ne cherchons pas vraiment... Je veux dire, les rapports trimestriels sont une bonne chose. Assister à une AGM est une bonne chose. Mais lorsque nous investissons, nous cherchons réellement bien plus que cela. Il faut que cela soit et ressemble à un véritable partenariat plutôt qu'à une simple transaction. Lorsque nous investissons, nous voulons une communication constante. Cela peut passer par des appels mensuels entre le GP et le LP."

Foire aux questions (FAQ)

Questions sur l'environnement de marché

Q : Combien de temps durera le ralentissement actuel de la collecte de fonds en VC ?

A : Bien que personne ne puisse prédire le calendrier exact, les experts du secteur suggèrent qu'il s'agit d'une réinitialisation structurelle plutôt que d'un cycle temporaire. Fred Lardig note que contrairement au krach Internet de 2001 où les gens avaient totalement perdu foi dans la technologie, aujourd'hui "le monde entier est convaincu que la tech va changer le monde. L'IA est là. Les gens croient en la tech aujourd'hui mais ils ont arrêté d'investir dans les VC." Le retour à la normale dépendra probablement de l'amélioration du DPI (distributions) des portefeuilles existants, ce qui pourrait prendre 2 à 4 ans pour se matérialiser à grande échelle.

Q : Que signifie la « fuite vers la qualité » (flight to quality) pour les gestionnaires émergents ?

A : La fuite vers la qualité désigne la tendance des LP à concentrer leurs capitaux sur des gestionnaires établis ayant un historique éprouvé, plutôt que de prendre des risques avec de nouveaux fonds. Cela crée un effet d'haltère où de très grandes plateformes établies et de petites boutiques spécialisées parviennent à tirer leur épingle du jeu, tandis que les généralistes du segment moyen sont en difficulté. Jeff Weinstein décrit cela comme "des requins et des vairons, le milieu étant l'endroit où vous ne voulez pas être."

Q : Les VC européens sont-ils plus touchés que les VC américains ?

A : La collecte de fonds en Europe est tombée à son niveau le plus bas depuis une décennie, ce qui suggère un impact régional important. Cependant, les défis sont de nature mondiale, dictés par les mêmes facteurs fondamentaux : manque de DPI, allongement des cycles de collecte de fonds et sentiment défensif des LP.

Questions sur les relations avec les LP

Q : Quel est le facteur le plus important dans les décisions de réengagement (re-up) d'un LP, au-delà de la performance ?

A : Selon Jeff Weinstein : "Avez-vous fait ce que vous aviez dit que vous feriez. La dérive de style (style drift) est le destructeur de la confiance et des relations. Si vous dites que vous allez investir dans XYZ et que vous faites ensuite quelque chose de totalement différent, cela peut en fait être plus important que la performance."

Q : À quelle fréquence les GP doivent-ils communiquer avec les LP ?

A : Les attentes en matière de communication varient selon le type de LP et la profondeur de la relation. Au minimum, des rapports trimestriels formels sont attendus. Des points informels mensuels sont appréciés par la plupart des LP. Georges Ghazal note : "Il y a certains GP dont nous n'entendons plus parler après le premier trimestre. Ceux-là ne passent même pas l'étape du prochain comité d'investissement." La clé réside dans la régularité et le fond plutôt que dans le volume.

Q : Peut-on trop communiquer avec les LP ?

A : Pour les relations existantes avec les LP, l'excès de communication est rarement un problème. Fred Lardig déclare : "Avec les GP dans lesquels nous avons investi, il n'y a pas d'excès de communication." Le problème se pose plutôt avec les relations potentielles où des communications non sollicitées génèrent de la lassitude.

Q : Quels formats de communication fonctionnent le mieux ?

A : Les LP apprécient la variété et l'authenticité. Georges Ghazal suggère : "Cela n'a pas besoin d'être sophistiqué. Il peut s'agir simplement d'une brève mise à jour du marché ou même d'un mémo vocal de deux minutes dans lequel vous partagez le contexte et les actualités du portefeuille." L'essentiel est que la communication ressemble à une véritable création de relation plutôt qu'à du marketing.

Questions sur le co-investissement

Q : Pourquoi les co-investissements deviennent-ils plus importants pour les LP ?

A : Les co-investissements offrent de multiples avantages : une exposition accrue aux entreprises les plus performantes, un déploiement plus rapide du capital, des frais considérablement réduits et un alignement plus profond avec les GP. Georges Ghazal note que le programme de co-investissement de Teralys "représente aujourd'hui environ 20 à 25 % de la taille totale de nos fonds et figure parmi nos cinq meilleures performances sur l'ensemble de la plateforme Teralys."

Q : Qu'est-ce qui caractérise un excellent processus de co-investissement ?

A : Les éléments clés comprennent : une notification précoce avant la clôture des tours de table, un partage complet des analyses de due diligence, une formulation claire du niveau de conviction du GP, des points de contact réguliers pendant l'évaluation et un processus constant à chaque opportunité. Georges Ghazal souligne : "Plus ce type de comportement est régulier, plus l'effet cumulatif est fort."

Q : Les GP doivent-ils proposer chaque transaction comme opportunité de co-investissement ?

A : Non. Jeff Weinstein déconseille cette approche : "Nous ne distribuons pas des co-investissements juste pour le plaisir de le faire. Nous voulons réellement effectuer un travail de sélection pour le compte de nos LP." Proposer chaque dossier de démarrage (early-stage) sans investissement personnel du GP érode la confiance et conduit à de mauvais résultats pour les LP.

Q : Comment les LP mesurent-ils la valeur des co-investissements ?

A : Fred Lardig décrit l'approche de Mubadala : "Lorsque nous rédigeons le mémo de notre comité d'investissement, il y a un KPI qui indique le nombre de transactions que les GP nous ont envoyées et combien d'entre elles nous avons sérieusement examinées en vue d'un investissement potentiel."

Q : Que sont les « party deals » et pourquoi faut-il les éviter ?

A : Les party deals sont des opportunités d'investissement très médiatisées et largement sursouscrites dans lesquelles de nombreux investisseurs s'engagent indépendamment de la valorisation. Fred Lardig note : "Les LP s'enthousiasment pour les party deals où tout le monde se rue dessus et où les valorisations sont extrêmement élevées. Je déteste ces dossiers, mais beaucoup de LP les adorent. C'est rassurant d'une manière étrange de se dire qu'on paie un prix très élevé." Ces dossiers génèrent souvent de faibles rendements en raison de la valorisation d'entrée.

Questions pour les nouveaux gestionnaires (First-Time Managers)

Q : Quels conseils donneriez-vous à un nouveau gestionnaire de fonds ?

A : Envisagez d'autres approches pour bâtir votre historique. Jeff Weinstein suggère : "N'essayez pas de lever un fonds. Essayez d'abord de faire des transactions." Construire un historique grâce à des investissements individuels, développer une marque publique, s'appuyer sur les relations avec des GP pour obtenir des recommandations chaleureuses et recueillir des références de fondateurs sont autant de pistes pour aboutir à terme à la création d'un fonds.

Q : Quelle est l'importance des recommandations de GP à GP pour lever des fonds ?

A : Elles sont extrêmement importantes, en particulier pour les gestionnaires émergents. Jeff Weinstein note : "L'une de nos meilleures sources de LP réside dans d'autres gestionnaires, souvent de premier plan, qui se portent garants de nous auprès de leur base de LP en disant : 'Ces gars-là sont sérieux.' Pour un premier fonds, cela va probablement encore plus loin."

Q : Les gestionnaires émergents doivent-ils accepter des conditions économiques moins avantageuses pour bâtir leur historique ?

A : C'est souvent nécessaire, mais cela doit être considéré comme un investissement pour les futures levées de fonds. Jeff reconnaît : "Parfois, nous pensons aux frais comme : 'Je n'obtiens pas mes 2 % et 20 %, je ne peux pas faire tourner ma société.' Mais je pense que cela va venir par étapes, et non de manière linéaire."

Questions sur la technologie et les données

Q : Pourquoi le partage des données est-il encore si insuffisant dans le capital-risque ?

A : Malgré la simplicité des indicateurs clés (chiffre d'affaires, marge brute, EBITDA, consommation de trésorerie), le secteur manque d'une infrastructure de données standardisée. Fred Lardig note : "Nous sommes encore archaïques. Nous avons un retard de six mois avant de pouvoir communiquer la performance sur l'ensemble du portefeuille de fonds de fonds. C'est ridicule."

Q : Sur quelle technologie les GP doivent-ils se concentrer en priorité pour la gestion des LP ?

A : Les plateformes qui permettent la gestion des co-investissements, le suivi des entreprises du portefeuille, la communication avec les LP et la gestion de la data room créent une différenciation significative. La capacité à pré-commercialiser des opportunités et à recueillir systématiquement l'intérêt des LP est devenue de plus en plus précieuse.

Points clés à retenir et actions à mener

Pour les General Partners (GP)

Actions immédiates :

1. Auditer la communication actuelle avec les LP : Examinez quand vous avez échangé de manière significative pour la dernière fois avec chaque LP en dehors des rapports obligatoires

2. Identifier les entreprises en forte croissance (breakouts) : Établissez la liste des entreprises du portefeuille les plus susceptibles de lever des fonds de croissance au cours des 6 à 12 prochains mois

3. Développer une infrastructure de co-investissement : Mettez en place des systèmes pour pré-commercialiser les opportunités, recueillir l'intérêt des LP et exécuter efficacement

4. Formaliser votre stratégie : Assurez-vous d'être en mesure d'exprimer clairement ce que vous faites, comment vous l'emportez et ce qui vous distingue

Actions à moyen terme :

1. Instaurer un rythme de communication régulier : Établissez des points de contact mensuels ou trimestriels avec les LP clés en dehors des rapports officiels

2. Élaborer des documents de pré-commercialisation : Rédigez des mémos détaillés et préparez des data rooms pour les opportunités potentielles de co-investissement

3. Segmenter votre base de LP : Identifiez quels LP souhaitent un dialogue stratégique, un accès au co-investissement ou de la veille de marché

4. Évaluer les plateformes technologiques : Analysez les outils dédiés à la gestion des LP, à l'exécution des co-investissements et au reporting du portefeuille

Stratégie à long terme :

1. Bâtir un capital relationnel : Une communication constante et des co-investissements réussis se traduisent par une dynamique favorable au réengagement

2. Faire de vos LP des ambassadeurs : Cultivez des relations pour que vos LP vous recommandent activement auprès d'autres investisseurs

3. Maintenir une discipline stratégique : Ne vous écartez jamais de la stratégie déclarée sans une communication transparente

Pour les Limited Partners (LP)

Actions immédiates :

1. Évaluer la qualité de la communication des GP : Analysez quels GP communiquent de manière proactive par rapport à ceux qui ne le font qu'au moment de la levée de fonds

2. Examiner la participation aux co-investissements : Analysez le taux de conversion entre les opportunités présentées et les investissements effectivement réalisés

3. Documenter la valeur de la relation : Suivez les avantages intangibles au-delà des rendements des fonds (mises en relation, veille de marché, co-investissements)

Cadre stratégique :

1. Rechercher l'alignement plutôt que l'accès : Privilégiez les GP dont la stratégie génère naturellement des opportunités de co-investissement pertinentes

2. Valoriser les bons comportements : Réengagez-vous auprès des GP qui communiquent de manière constante et respectent leurs promesses

3. Bâtir des relations précoces : Prenez contact avec les entreprises du portefeuille avant les tours de financement afin de pouvoir vous forger une conviction indépendante

Pour les nouveaux gestionnaires (First-Time Managers)

Stratégie de survie :

1. Des transactions avant les fonds : Bâtissez votre historique à travers des investissements individuels plutôt que d'attendre de lever un fonds

2. Création de marque : Développez une présence publique authentique à travers le contenu, les réseaux sociaux et l'engagement communautaire

3. Levier relationnel : Cultivez des relations avec des GP ambassadeurs capables de vous recommander chaleureusement auprès de LP

4. Références de fondateurs : Recueillez les témoignages de fondateurs que vous avez aidés à réussir

Conclusion

La réinitialisation actuelle de l'industrie du capital-risque sépare les gestionnaires qui traitent les relations avec les LP de manière purement transactionnelle de ceux qui bâtissent de véritables partenariats. Dans un contexte où les cycles de collecte de fonds s'étendent à 18-24 mois et où le sentiment des LP reste défensif, la qualité des relations GP-LP est devenue tout aussi essentielle que la performance des fonds pour déterminer le succès à long terme.

Les principes fondamentaux :

1. Respecter ses engagements : La dérive de style (style drift) détruit la confiance plus rapidement qu'une faible performance

2. Communiquer de manière constante : Les GP qui disparaissent entre deux levées de fonds n'obtiennent pas de réengagements

3. Créer une valeur réelle : Que ce soit à travers des co-investissements, de la veille de marché ou un dialogue stratégique, trouvez des moyens d'avoir de l'importance pour vos LP

4. S'inscrire dans la durée : La confiance se renforce au fil des cycles de fonds successifs

Georges Ghazal résume l'opportunité : "Les co-investissements répondent à de nombreux critères. Ils nous permettent d'accroître notre exposition auprès de nos meilleurs VC et dans les meilleures entreprises. Ils nous permettent de déployer nos capitaux plus rapidement et de réduire les frais. Au-delà des aspects économiques, nous pouvons ressentir un fort sentiment d'alignement entre le GP et le LP."

Jeff Weinstein indique la voie à suivre : "Je veux des LP avec lesquels nous établissons une relation de confiance, car il y a franchement un léger décalage entre ce que les LP aiment co-investir et ce dans quoi je souhaiterais qu'ils investissent. Pour en revenir aux intangibles, c'est une confiance qui se gagne sur plusieurs cycles de fonds."

Les GP qui sortiront les plus forts de cette réinitialisation seront ceux qui verront l'environnement actuel non pas comme un obstacle, mais comme une opportunité de se démarquer par l'excellence de leurs relations. Les LP qui prospéreront seront ceux qui sauront identifier et soutenir les gestionnaires animés d'un véritable esprit de partenariat, et pas seulement ceux qui proposent des conditions de fonds attractives.

Comme le rappelle Fred Lardig avec une perspective historique : "Les gens croient en la tech aujourd'hui. C'est juste un phénomène cyclique lié à une question de DPI. Espérons que l'argent revienne en masse vers le VC." Lorsque cela se produira, ce sont les relations construites durant les années difficiles qui définiront la prochaine génération de leaders du secteur.

À propos des intervenants

Jeff Weinstein, associé, FJ Labs FJ Labs est un fonds de capital-risque de démarrage (early-stage) qui investit à l'échelle mondiale dans les places de marché en ligne et les entreprises exploitant les effets de réseau. La société a investi dans plus de 1 000 startups à travers 50 pays et réalise plus de 100 investissements par an, ce qui en fait l'un des VC les plus actifs au monde. Jeff co-dirige l'équipe d'investissement et gère les relations externes avec les LP.

Fred Lardig, associé, Mubadala Ventures Mubadala est l'un des deux fonds souverains basés à Abu Dhabi, gérant environ 300 milliards de dollars à l'échelle mondiale. Fred gère un fonds de capital-risque de démarrage de 450 millions d'euros axé sur les Séries B et au-delà, ainsi qu'une ligne de fonds de fonds investissant dans des VC de démarrage.

Georges Ghazal, équipe d'investissement, Teralys Capital Teralys Capital est le plus grand fonds de fonds du Canada, gérant environ 2,5 milliards de dollars d'actifs sous gestion. Depuis 15 ans, Teralys a soutenu plus de 80 fonds dans les secteurs du capital-risque, de la croissance (growth), des logiciels et des sciences de la vie en Amérique du Nord et en Europe occidentale. La société est le seul fonds de fonds canadien entièrement dédié au capital-risque.

À propos de Vessel

Vessel est la plateforme technologique de référence qui permet aux gestionnaires de patrimoine et aux general partners de réaliser des opportunités de co-investissement avec plus d'efficacité, de transparence et d'envergure. Notre automatisation des flux de travail de bout en bout réduit le temps administratif de 70 à 80 %, accélère l'exécution des transactions à 48-72 heures et offre un reporting de qualité institutionnelle pour l'engagement des LP.

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Glossaire des termes

AGM (Annual General Meeting - Assemblée Générale Annuelle) : Réunion annuelle au cours de laquelle les GP présentent des mises à jour complètes du portefeuille et de la stratégie à leur base de LP.

Effet d'haltère (Barbell Effect) : Dynamique de marché caractérisée par une concentration des capitaux aux deux extrémités d'un spectre (grandes plateformes établies et petits spécialistes) tandis que le segment intermédiaire est en difficulté.

Co-investissement : Investissement direct dans une entreprise spécifique réalisé par des LP aux côtés du fonds principal d'un GP, généralement avec des frais réduits ou nuls.

DPI (Distributions to Paid-In Capital) : Ratio des distributions de trésorerie reçues divisé par le total du capital investi, mesurant les rendements réels matérialisés.

Fuite vers la qualité (Flight to Quality) : Comportement des LP consistant à concentrer leurs capitaux sur des gestionnaires établis ayant un historique éprouvé lors des périodes d'incertitude sur les marchés.

FOMO (Fear of Missing Out - Peur de rater quelque chose) : Réaction émotionnelle conduisant à des décisions d'investissement précipitées, dictées par la rareté plutôt que par une analyse fondamentale.

GP (General Partner) : Gestionnaire actif d'un fonds de capital-risque chargé de la recherche de dossiers (sourcing), des décisions d'investissement et de la gestion des entreprises du portefeuille.

IRR (Internal Rate of Return - Taux de Rendement Interne) : Rendement annualisé pondéré dans le temps qui prend en compte le calendrier de l'ensemble des flux de trésorerie.

LP (Limited Partner) : Investisseur passif dans un fonds de capital-risque qui apporte des capitaux mais ne participe pas aux décisions de gestion.

LPAC (Limited Partner Advisory Committee) : Organe de gouvernance composé de LP sélectionnés, assurant une supervision et apportant des avis sur les questions relatives au fonds.

Party Deal : Opportunité d'investissement très médiatisée et largement sursouscrite dans laquelle de nombreux investisseurs s'engagent indépendamment de la valorisation, ce qui conduit souvent à de faibles rendements.

Réengagement (Re-Up) : Décision d'un LP d'investir dans le fonds suivant d'un GP, généralement basée sur la performance, la qualité de la relation et l'alignement stratégique.

SPV (Special Purpose Vehicle - Véhicule ad hoc) : Entité juridique créée pour une transaction de co-investissement spécifique, permettant à plusieurs investisseurs de regrouper leurs capitaux.

Dérive de style (Style Drift) : Situation dans laquelle un gestionnaire de fonds s'écarte de sa stratégie d'investissement déclarée sans communication transparente avec les LP.

TVPI (Total Value to Paid-In Capital) : Ratio combinant les distributions réalisées et la valeur non réalisée du portefeuille, divisé par le total des capitaux investis.

Année de création (Vintage Year) : Année au cours de laquelle un fonds réalise son premier investissement, utilisée pour comparer les performances de fonds d'âge similaire.

Version du document : 1.0 Dernière mise à jour : novembre 2025 Nombre de mots : 8 500+ Public cible : General Partners (GP), Limited Partners (LP), Fonds de fonds, Capital-risqueurs, Gestionnaires émergents